·4R系統本質上是企業核心競爭力的塑造系統，體現為組織的能力
·為什么高層思想難以統一，公司缺乏方向感，好的市場機會由于執行不力白白失去？
·為什么能人來了，文化卻壞了，能人走了，業績就滑坡？
·為什么部門之間相互推諉，人人規避風險，沒人對結果和業績負責？
·如何擺脫“人管人，累死人”？如何做到千斤重擔人人挑，人人頭上有指標？
·缺乏有針對性的經營預算計劃，依靠感覺打仗而不是靠頭腦打仗
·缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠感覺用人而不是靠業績用人
·缺乏對經營過程的制度化管理，依靠感覺經營而不是靠科學的管理經營
·缺乏一套科學有效的績效考核辦法，依靠權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人
優秀企業，如何做到輕松管理上萬人？
如果把一個公司看作一部機器，把公司的所有業務流程用1-12月時間來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，這就是運營管理系統。整個4R年度運營管理系統打破了以人為中心的權力思想，建立了以事為中心的流程思想，從而擺脫了“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的功能管理，實現了向以戰略和業績出發的流程管理的過渡。
企業管理正規化關鍵點控制與指導：
R1--預算計劃系統的操作方案與實施模板
·自上而下的分解目標，自下而上的提出行動措施，讓每個員工都參于到公司的經營決策中，讓每個人明確自己的目標（人們只會執行自已制定的績效目標）。
·所有的企業都要做計劃和預算，但多數沒有制定計劃的流程和模板，R1指導企業正確地將戰略規劃變成可執行的年度計劃并層層分解，落實到部門與行動上。
R2--關鍵指標系統的操作方案與實施模板
·用哪些指標衡量員工職責，哪些地方就會做得很好，什么指標重要,高層就強調什么，把它量化，不量化就說明它不重要（千斤重擔人人挑，人人頭上有指標）。
·R2指導企業通過量化的財務指標和組織指標，建立基于客戶價值的職責系統和基于經營目標的指標系統，提出一整套衡量員工工作情況的業績考核標準。
R3--業績跟蹤系統的操作方案與實施模板
·每個部門經理都是人力資源經理，管理就是讓別人實施你的想法，而檢查是企業真正把執行落到實處的關鍵一環（人們不會做你期望的，只會做你監督和檢查的）。
·R3幫助高層建立一個質詢平臺，以控制年度目標的完成，并以事實和數據為基礎，對相關負責人進行業績的定期質詢，提出改進方案，以保證年終經營目標的實現。
R4--業績考核系統的操作方案與實施模板
·一個優秀的公司之所以能夠優秀，關鍵在于考核時將業績驅動力建立在對客戶始終如一的經營方針上來（圍繞公司目標的貢獻，才是真正的業績表現）。
·考核絕對不是僅僅為了分配，R4讓企業的考核系統圍繞年度規劃和戰略實施流程，讓員工的力都用在最關鍵的目標上，并通過業績矩陣進行人力資源規劃。
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