沃爾瑪目前在中國市場不成功，更多是政府產業政策導致的。國美現在的成功只是“機會型”的，它的業務模式無法與世界一流制造企業對接。 　企業戰略專家、北京大學經濟社會學博士姜汝祥還是像三年前那樣對記者表示：“國美和沃爾瑪的成功模式完全不一樣。” 　　2002年，姜汝祥發表文章比較了國美與沃爾瑪成功模式的異同。現在他還堅持原來的看法嗎？他如何看待國美、沃爾瑪的市場前途？就此問題，本刊記者采訪了姜汝祥博士。 　　“國美的成功代表了中國經濟從短缺向過剩轉化過程中定價權的轉移。”這種市場主動權轉移的結果，使供過于求的制造商不得不“委屈”地接受渠道商的擠壓。國美正是控制了渠道，從而控制了終端消費群。“這是個歷史性的機會，國美抓住了。” 　　國美成功是“機會規模擴張型” 　　國美的成功壯大，出現在中國轉型經濟時期，是機會型的。中國經濟的轉型注定會出現大渠道商。事實上，“以中國經濟的規模，目前渠道商幾百億元人民幣左右的銷售額并不算大，中國市場會有更大的渠道商出現，像沃爾瑪這樣占絕對控制地位的渠道商一定會出現。” 　　和中國不同，美國在70年代時面臨了石油危機，并不存在“機會型”發展。沃爾瑪恰恰是在70年代、80年代美國經濟背景下，從一家小的折扣店發展為全美最大的零售商。美國前10位的廉價零售商，80%都在這期間破產、倒閉或被兼并。山姆·沃爾頓的成功秘訣很簡單：他主要在美國南部和西南部的農村地區開設超級市場，把發展的重點放在城市的外圍，賭博式地等待城市向外的擴展。“這就說明，沃爾瑪走的道路，不是爭地盤的道路，不是因為先占個好地盤，占個好位置，而是一種實力競爭的道路。” 　　相比之下，由于歷史的背景，國美的發展基本上外延擴張型，建立在“機會”基礎上，擴張方式主要是圈地，盡量多地占領地盤，將機會控制在自己的手里。當國美逐漸發展成為全國最大的家電零售連鎖企業，它對供應商的談判能力也大大增加，只要產品過剩，市場的主動權就仍然控制在國美手里。但是，國美這種“機會規模擴張型”的成功能走多遠？ 　　在姜博士看來，沃爾瑪的成功模式是“持續競爭型”，它的競爭能力是一種持續的競爭能力；而國美到目前為止，獲得的不過是比較競爭優勢：國美的成功，更多的是相比國內競爭對手而言，這并不是戰略的勝利，而是機會把握與業務創新的勝利。 　　國美也是在“天天低價”，但為了降低成本，只有對供應商進行擠壓，將成本壓力轉移到供應商身上，把相當一部分利潤拿到自己手里。 　　國美的擠壓方式與沃爾瑪不同 　　國美對廠家的擠壓方式與沃爾瑪完全不同。“沃爾瑪的擠壓方式會導致制造業的變革，而國美單純依靠圈地規模，以價格為中心，更多是在錢上下功夫，而不是在供應鏈上、相應的經營流程上下功夫，逼得供應商偷工減料，或者想辦法去做一些概念。” 　　姜汝祥認為，沃爾瑪在采購上變革，在供應鏈上對廠家實施標準化影響，使得全世界整個制造業的創新能力提高了大約30%左右。它創造性地做出了物流體系的變革，成本低是經營變革的結果。比如：“寶潔-沃爾瑪協同商務模式”，使寶潔可以通過電腦網絡監視自己產品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，據此調整自己的生產和補貨計劃。兩家可以從共同的商業計劃開始，到市場推廣、銷售預測、訂單預測，再到最后對市場活動的評估總結，都構成可持續配合與提高的循環。廠家正是通過保持與沃爾瑪的密切合作伙伴關系，最大限度地降低成本、提高了市場反應效率。 　　沃爾瑪為什么目前在中國不成功 　　但是沃爾瑪在中國的發展并不是一帆風順。對此，姜汝祥強調，“沃爾瑪目前所遇到的阻礙，更多的是緣于中國在地域上的特殊性，不是文化上的，更多是政府方面的產業政策導致的。” 　　姜汝祥說，在中國，沃爾瑪等外資企業要開業，需要商務部嚴格審批。家樂福之所以在中國做得好，是因為在審批上做了一定手腳，這也不是什么秘密了。所以，家樂福才能到處開花、搶占市場。沃爾瑪的擴張則與家樂福不同。 　　沃爾瑪的擴張在美國的做法是區域性的，一個個區域做集約。因此，在深圳布局，就應該在東莞、中山等周邊都布點，在那里建采購中心；在北京，應該將天津等周邊城市都占領了。“但是商務部不允許它這樣干，逼得它只有在全國到處去設點，在大城市中心去開店，這實際上違反了它的發展模式，因此，它目前在中國發展很不成功。” 　　但是，姜汝祥說，“政府想要的是并不是控制零售業的主動權，真正想要的是提高制造業的競爭能力，希望中國也能產生松下、索尼這樣世界級的公司。” 　　而世界一流的公司對合作伙伴的要求非常高。現在國外的服務商越來越多地進入中國，這背后都是同樣的邏輯，就是世界一流的公司不可能與世界三四流的服務商合作。國美與這些公司目前并不在一個層次，顯然不能承擔這種歷史使命。 　　因此，“沃爾瑪在中國的成功是必然的、遲早的事。”政府是擋不住世界零售大企業在中國的成功的，因為零售業的競爭會反過來會刺激生產效益的提高。總有一天中國政府會被迫明白這一點，就會讓沃爾瑪在中國大規模擴張，反過來促進制造業的發展。中國的企業學會與沃爾瑪合作后，在國外就很容易與任何一個零售商合作，因為沃爾瑪在全球是一個大平臺。這個意義上，沃爾瑪在中國大規模開花結果是毫無疑問的。 　　而反觀國美，姜汝祥認為，“如果不變革，國美的衰敗就是必然的，因為它們是完全不同的兩種模式。”“國美的衰敗不是因為它的領導人無能，而是因為它的業務模式無法與世界一流的制造企業對接。” 　　“當然，任何一家公司在發展的過程中都是要自我超越的，對國美的未來我們很難下一個定義。但我們可以下結論的是，如果國美不變革，還這樣下去的話，是兇多吉少。” 　　要么改革，要么被沃爾瑪收購 　　國美與沃爾瑪是否有可能因為利益驅動而合作，在姜博士看來，合作是不可能的。“不同的業務模式，怎么可能有真正意義上的合作。但收購是完全可能的，國美的未來道路要么改革，要么可能是被沃爾瑪收購。” 　　“在業務模式意義上，國美不可能成為百年老店”，百年老店不是想成就成，一旦企業本身的業務模式與百年老店的道路背道而馳，這種企業成為百年老店，“豈不是中國經濟的悲哀？”記者問到國美海外擴張、走國際化道路的問題，姜汝祥認為，國美基本不可能擴張到國外，因為它在中國的成功模式是“機會型”的，到海外發展，它的能力支撐不了。“國美到海外發展的前提是必須改，不改就無法在海外生存。它在香港等地能夠發展壯大，是因為背靠大陸，有采購基地。” 　　“國美這種店面在海外偶爾搞一搞還可以，就像農民到城里開土特產店一樣，因為你有特色，肯定是有生意可做，但搞連鎖就不可能了。” 　　中國的成功企業家是“市場政治家”——姜汝祥 　　姜汝祥，北京大學經濟社會學博士，曾在美國哥倫比亞商學院做訪問學者。姜博士現為北京錫恩企業管理顧問有限公司總裁，萬科、TCL、格蘭仕等知名企業的戰略顧問。 　　姜博士直言：中國目前大部分當紅企業家，是即將被淘汰出局的“過時英雄”。 　　他用這樣的詞語定位成功的中國企業家：“市場政治家”！萬科集團董事長王石這樣說，“姜汝祥博士精辟地闡明了一個偉大的公司最基本商業之道。對比萬科十幾年發展的路程，有些知道做得是對的，但表述不清晰的，姜博士給了清晰的表述；有些還沒弄清楚的，姜博士給了清楚回答。”