創(chuàng)新型組織——為什么新型企業(yè)不能偏安一隅？

在業(yè)可以做到保持業(yè)績原則的前提下，實(shí)現(xiàn)快速增長。關(guān)鍵在于如何在分合之間達(dá)成平衡。

新創(chuàng)企業(yè)如果和母公司保持涇渭分明，就可以蓬勃發(fā)展，這一觀點(diǎn)我們早已耳熟能詳了。如果新業(yè)務(wù)和原來的業(yè)務(wù)差別太大，“分”無疑是當(dāng)然之選。例如，傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)新建立的電子商務(wù)業(yè)務(wù)可以保持獨(dú)立狀態(tài)。不錯，新企業(yè)確實(shí)需要發(fā)展的空間，但是一下子一刀兩斷，則又不能取得必要的寶貴資源，還破壞了母公司本可產(chǎn)生的活力。雙向的關(guān)系是必要的，但成功地培育了這種關(guān)系的公司只在少數(shù)。

如何做到分和合的巧妙結(jié)合呢？能否回答這一問題，關(guān)系到今日投資者能否滿足重視績效和加快增長這雙重要求。對世紀(jì)80年代，企業(yè)普遍關(guān)注績效。不良資產(chǎn)必須調(diào)整，或出賣。人們對多元化將信將疑甚至否定，如果因“多元化”而導(dǎo)致企業(yè)偏離“核心競爭力”，那么就是管理者的大罪一樁了。那10年間也有一些“強(qiáng)勁”的兼并，兼并方把大集團(tuán)公司拆成重點(diǎn)突出的單位，賣給相關(guān)行業(yè)的買家。

過去幾年的經(jīng)歷卻反映了一些不同的情況。盡管投資者仍然指望核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生高績效，指望從現(xiàn)有資產(chǎn)獲得高回報(bào)，但他們也希望看到高增長，獲取新資產(chǎn)或者進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。兼并越來越強(qiáng)調(diào)橫向的合力，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生非常龐大的企業(yè)巨無霸，并推出非常多元的業(yè)務(wù)。

企業(yè)怎樣才能夠做到業(yè)務(wù)的專業(yè)化（focus）和靈活性（flexibility）、績效和增長的結(jié)合呢？傳統(tǒng)的建議是把外購或自行開發(fā)的“陌生”業(yè)務(wù)單獨(dú)圈起來，保證不受傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的“蹂躪”。有的作者引述某些企業(yè)未能抓住創(chuàng)新機(jī)遇的實(shí)例，說明新創(chuàng)業(yè)務(wù)應(yīng)該和現(xiàn)有業(yè)務(wù)保持距離，甚至不在同一個總部辦公。

我們認(rèn)為，分當(dāng)然是好的，但不可矯枉過正。績效和增長并重的企業(yè)應(yīng)該給予創(chuàng)業(yè)型活動充分的空間，但也要從一開始就把它們和母公司的資源、知識和目標(biāo)連接起來。達(dá)到這種分合的平衡需要有全面的組織和領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)，包括組織架構(gòu)、管理流程、人力資源政策、企業(yè)文化等。

分分合合

為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)而設(shè)的規(guī)劃和資源分配流程有可能影響新業(yè)務(wù)的前途。傳統(tǒng)企業(yè)受客戶、組織架構(gòu)和偏見所左右，往往在進(jìn)行投資決策的時候拘泥于熟悉的布局。對核心競爭力進(jìn)行投資，風(fēng)險(xiǎn)容易識別，容易控制，所以比較容易說得通。但如果投資于不具連貫性的創(chuàng)新活動，即便這些活動可以改變?nèi)袠I(yè)，也可能造成很大風(fēng)險(xiǎn)，所以很難對這種投資進(jìn)行合理而明確的解釋。

在爭取企業(yè)資金、人才和組織承諾的時候，新創(chuàng)意往往難以吸引管理層的足夠關(guān)注，在新創(chuàng)意的早期階段尤其如此，和現(xiàn)有業(yè)務(wù)相比，價值尚未得到驗(yàn)證的新創(chuàng)意似有虛無縹緲之嫌。但是管理者如果把新創(chuàng)意放入獨(dú)立的組織架構(gòu)中，就有可能改變比較的尺度，就可以設(shè)置新的角色崗位，重點(diǎn)培育新創(chuàng)意，使新創(chuàng)意不至遭到壓制。

當(dāng)然，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)知道，新創(chuàng)意最終會將自己取而代之。雪上加霜的是，企業(yè)經(jīng)常還要從核心業(yè)務(wù)調(diào)撥資金出來，扶持新生事業(yè)。因此，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的管理者往往采用破壞手段，例如獲取非流動性資產(chǎn)，使得自己的業(yè)務(wù)單位賣不出去，要不就歪曲新業(yè)務(wù)成功的消息。也因這些原因，把新舊業(yè)務(wù)分開有時候是必要的，可減少二者之間的摩擦，保護(hù)新業(yè)務(wù)，也可讓傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的管理者集中精力追求業(yè)績目標(biāo)。這樣一來，不同業(yè)務(wù)就可以按照各自的標(biāo)準(zhǔn)分配自己的資源，制定自己的績效衡量指標(biāo)，確定自己的薪資結(jié)構(gòu)。

提高傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新機(jī)遇之間的距離的方法之一是剝離出具有自身特色的獨(dú)立法人結(jié)構(gòu)，例如美國航空公司剝離Sabre（訂票和信息系統(tǒng)），西門子公司剝離Infineon結(jié)構(gòu)（半導(dǎo)體生產(chǎn)商）等”。相反，Donaldson，Lufkin＆Jenrette保留了電子經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)單位DLJdirect，但是設(shè)置了比較松散的結(jié)構(gòu)，并給予業(yè)務(wù)單位獨(dú)立的權(quán)貢。建立了電子商務(wù)的傳統(tǒng)企業(yè)中據(jù)說有三分之二都采用了這一模式。

盡管兩種分割方式都有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長和業(yè)績目標(biāo)，但是也會有很多問題，主要是因?yàn)樗褎?chuàng)新和新業(yè)務(wù)建立中的識別和選擇任務(wù)推給了高層管理者。在分離較徹底的企業(yè)中，經(jīng)常是非常高層的管理者負(fù)責(zé)識別新的可能性和規(guī)律，并負(fù)責(zé)新創(chuàng)意的落實(shí)。CEO必須能夠敏捷地識別尚處萌芽狀態(tài)的創(chuàng)意，并能夠把它與其他創(chuàng)意和資源結(jié)合起來，給予適當(dāng)?shù)慕M織形式，在新舊業(yè)務(wù)之間做到不偏不倚。

高層管理者和現(xiàn)有客戶、市場和員工保持接觸就已經(jīng)勉為其難，他們的信息負(fù)擔(dān)還會越來越大。在有些情況下，新創(chuàng)意過早被扼殺；在其他情況下，高層管理者必須領(lǐng)導(dǎo)那些真正潛力還沒有得到準(zhǔn)確評估的新創(chuàng)意項(xiàng)目。蘋果公司耗費(fèi)投資開發(fā)Newton個人數(shù)字助理，但以失敗告終。很多觀察家都把該失敗歸咎于當(dāng)時的CEO JohnSculley對該項(xiàng)目支持過早，熱情過度。另外，由于業(yè)務(wù)分離形成了新的組織界限，限制了信息流、思想流，甚至導(dǎo)致信息和思想的遺失。在經(jīng)營核心業(yè)務(wù)過程中識別的增長機(jī)遇是累進(jìn)式、轉(zhuǎn)型式革新的豐富來源。索尼公司的隨身聽和Corning公司的光纖業(yè)務(wù)就是這樣形成的。相反，從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中分割出來的業(yè)務(wù)通常和關(guān)鍵客戶、技術(shù)供應(yīng)商和競爭對手之間缺乏緊密的聯(lián)系，故而不能抓住通過這種聯(lián)系而產(chǎn)生的新機(jī)遇。

孤立出來的新業(yè)務(wù)也難以回歸到主流業(yè)務(wù)，要是新業(yè)務(wù)形成了新的業(yè)務(wù)模型，為運(yùn)作注入新的活力，那么回歸到主流業(yè)務(wù)就更難了。同時，成熟的運(yùn)作單位由于和組織的創(chuàng)新割裂開，有可能得到“低增長”、“舊經(jīng)濟(jì)”的名號，當(dāng)新業(yè)務(wù)單位從事網(wǎng)絡(luò)類業(yè)務(wù)時尤其如此。管理層越是想把新舊業(yè)務(wù)分開，核心業(yè)務(wù)的員工就越會有怨言，抱怨自己無法分得新業(yè)務(wù)成功與名聲的一杯羹。如果組織的同一屋檐下存在更誘人的新機(jī)遇，就沒有幾個人愿意死守著低增長的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

尋求平衡：諾基亞

分和合都符合盈利性增長的目的，所以企業(yè)應(yīng)該雙管齊下。芬蘭電信巨人諾基亞就是比較好的一個例子。該公司不僅成功地達(dá)成了看似矛盾的業(yè)績和增長目標(biāo)，而且還運(yùn)用了很多組織機(jī)制來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，所以比較有研究價值。

諾基亞有兩個主要的業(yè)務(wù)群：全球最大的移動電話生產(chǎn)商“諾基亞移動電話（NMP）公司”和“諾基亞網(wǎng)絡(luò)公司（Net）”,二者分別是全球最大的移動電話生產(chǎn)商和主要的移動電話和固定電話網(wǎng)絡(luò)設(shè)備生產(chǎn)商。諾基亞研究中心負(fù)責(zé)兩個業(yè)務(wù)群的基本研發(fā)任務(wù)。

新事業(yè)

1998年，諾基亞建立了諾基亞風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)組織（NVO），測試、開發(fā)有潛力在四五年內(nèi)產(chǎn)生5－10億美元收益的業(yè)務(wù)創(chuàng)意。兼任諾基亞和諾基亞風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)組織總裁的Pekka Ala－Pietila解釋說，公司“需要在內(nèi)部設(shè)置這種業(yè)務(wù)單位”，因?yàn)橛行﹦?chuàng)意項(xiàng)目“不能在現(xiàn)有的組織架構(gòu)內(nèi)歸巢就范，他們有時夾在現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元之間，或者橫跨各業(yè)務(wù)單元。所以誰都不是這些業(yè)務(wù)的自然擁有者。因此，諾基亞風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)組織的目的是尋找新的增長機(jī)遇，這些增長機(jī)遇一方面是超出了現(xiàn)有組織的范圍，另一方面符合諾基亞的整體遠(yuǎn)景”。

初看之下，從諾基亞的組織圖上只能看出分離：真正獨(dú)創(chuàng)性的業(yè)務(wù)活動顯然和傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)單位分開，轉(zhuǎn)移到諾基亞創(chuàng)新組織中。但是，細(xì)察之下，我們又能看出新老業(yè)務(wù)的緊密聯(lián)系。（見圖表）

盡管諾基亞風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)組織包括風(fēng)險(xiǎn)投資基金，用以尋找諾基亞外部的創(chuàng)意，諾基亞風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)組織的主要目的還是為了發(fā)展內(nèi)部產(chǎn)生的項(xiàng)目。諾基亞公司17000位員工中約80％的人工作和創(chuàng)新有關(guān)，他們要么為NMP工作，要么為諾基亞網(wǎng)絡(luò)公司工作。諾基亞公司希望每個業(yè)務(wù)單元都能夠積極尋找新創(chuàng)意，很多新創(chuàng)意其實(shí)是在業(yè)務(wù)群內(nèi)部產(chǎn)生的。諾基亞風(fēng)鹼業(yè)務(wù)組織只處理超越公司現(xiàn)有技術(shù)范圍并有可能創(chuàng)造新市場的項(xiàng)目建議。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)投資資金也是按同樣方式經(jīng)營，公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的投資和收購活動是由各業(yè)務(wù)群作出的，和諾基亞風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)組織無關(guān)。

萌芽期的創(chuàng)意或新興業(yè)務(wù)如進(jìn)入諾基亞風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)組織，也不會遙遙無期地呆在那里，可行的創(chuàng)意最終會納入運(yùn)作業(yè)務(wù)的體系，或成為單獨(dú)的業(yè)務(wù)部門，或被出售。如諾基亞風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)組織的業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)Arkus Lindqvist所言，“諾基亞風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)組織不是為自己而存在的，它是為諾基亞而存在的，這就意味著我們一旦開展任何工作，都不會僅僅從自身著眼。我們所做的事情最終要交托給別人去進(jìn)一步發(fā)展。我們的客戶是整個諾基亞。”簡而言之，諾基亞風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)組織扮演著加速器的角色，它推動創(chuàng)意的快速發(fā)展，一旦業(yè)務(wù)能夠“自立”了，就會離開該組織。

過去歷年當(dāng)中，諾基亞退出了很多不符合總體規(guī)劃的業(yè)務(wù)，并按照同樣的原則評估諾基亞風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)組織中開發(fā)的創(chuàng)意型業(yè)務(wù)。諾基亞有一項(xiàng)從事健康服務(wù)的事業(yè)單位，該單位開發(fā)了一項(xiàng)以電信為基礎(chǔ)的治療糖尿病等疾病的技術(shù)。1998年該業(yè)務(wù)從諾基亞移動電話公司總部轉(zhuǎn)移到諾基亞風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)組織，一年后出售，因?yàn)橹Z基亞認(rèn)為買主可以為該業(yè)務(wù)創(chuàng)造更多價值。

業(yè)務(wù)是否在業(yè)務(wù)群和諾基亞風(fēng)鹼業(yè)務(wù)組織之間轉(zhuǎn)移，決策是由雙方共同作出的。日常業(yè)務(wù)運(yùn)作中產(chǎn)生的創(chuàng)意通常都傳遞給業(yè)務(wù)群及其業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理，由他們決定讓哪個部門進(jìn)一步發(fā)展這些項(xiàng)目。如果項(xiàng)目特別有潛力，就會傳遞給諾基亞風(fēng)險(xiǎn)投資委員會，該委員會有來自諾基亞風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)組織、諾基亞研究中心和主要業(yè)務(wù)單位的人員組成。該委員會決定如何結(jié)合來自不同渠道的創(chuàng)意，是否將這些創(chuàng)意作為新業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)如何納入總公司組織架構(gòu)內(nèi)。所有的風(fēng)鹼投資，無論是在諾基亞風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)組織內(nèi)或是業(yè)務(wù)群內(nèi)開發(fā)的，都經(jīng)由同樣的開發(fā)流程。

激勵

為了避免人們不受“個人偏愛項(xiàng)目”的過分吸引，諾基亞風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)組織和諾基亞業(yè)務(wù)群使用同樣的激勵措施和薪資方案。和業(yè)績掛鉤的獎金獎勵團(tuán)隊(duì)乃至全公司的成就，但不獎勵個人，浮動工資只占總薪資的一小部分。目的是鼓勵諾基亞洲的管理者從一開始就能夠從諾基亞的大局著眼。

按照傳統(tǒng)觀點(diǎn)，要是沒有很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)刺激，管理者不會冒風(fēng)險(xiǎn)，或作出額外的努力來推進(jìn)新興的業(yè)務(wù)。但在諾基亞情況則相反。盡管公司的激勵體制反映了諾基亞的公司特色和芬蘭獨(dú)特的平等文化，但諾基亞確實(shí)有能耐把創(chuàng)意在各部門之間轉(zhuǎn)換，并沉積到公司深層文化中，這一點(diǎn)值得很多公司借鑒。

保持創(chuàng)意的靈活性

除了激勵外，諾基亞還有其他方法在整個公司層面?zhèn)鞑バ聞?chuàng)意。例如，諾基亞風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)組織是在諾基亞風(fēng)險(xiǎn)投資委員會的監(jiān)管之下，該委員會的15位成員大部分來自業(yè)務(wù)群，包括移動電話生產(chǎn)（NMP）事業(yè)的總裁Matti alahuhta和網(wǎng)絡(luò)事業(yè)（Net）總裁sari Baldauf。該委員會在建議項(xiàng)H的資金審批各階段對它們進(jìn)行評估，保證這些項(xiàng)目符合核心業(yè)務(wù)，不偏離共同的日程安排。

將這些創(chuàng)意發(fā)展成為業(yè)務(wù)的機(jī)遇激勵了工程師和其他人員跨越組織界限，在公司范圍內(nèi)的員工調(diào)配還對以傳播知識，這也正是諾基亞風(fēng)除業(yè)務(wù)組織成立的目的所在。公司一旦有空缺，就會在內(nèi)部網(wǎng)上登記出來。管理者不可為對外流動人員設(shè)置障礙，招聘一方的經(jīng)理不可故意挖別人墻角，也不對用特別的誘導(dǎo)手段慫恿人員的內(nèi)部流動。但是，在大多數(shù)情況下，還是有團(tuán)隊(duì)“跳槽”到諾基亞風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)組織，同時。并帶走自己的創(chuàng)意。一旦在諾基亞風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)組織的風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)開發(fā)完畢，從事這些工作的人員就會問到主流業(yè)務(wù)。除了少數(shù)經(jīng)理之外，諾基亞風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)組織沒有永久性的員工。

諾基亞對個人化網(wǎng)絡(luò)的依賴性很大。成為諾基亞風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)組織團(tuán)隊(duì)成員的一個主要標(biāo)準(zhǔn)是個人在整個公司的信譽(yù)。人們通過創(chuàng)意的傳播來形成對創(chuàng)意的支持，因?yàn)閯?chuàng)意越是廣為人知，就越有可能形成有利的開發(fā)環(huán)境。這一切的結(jié)果是形成了鼓勵全公司創(chuàng)新的機(jī)制。如Net的Sari Baldauf所言，“在諾基亞，如果你有好的創(chuàng)意，你就可以順利地實(shí)施，很少有人從中作梗。”

流程

諾基亞網(wǎng)絡(luò)通信（NIC）是諾基亞有史以來最久的創(chuàng)意項(xiàng)目，它充分說明了諾基亞公司的創(chuàng)意流程。NIC項(xiàng)目由一群工程師發(fā)起，這些工程師后來調(diào)到了諾基亞風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)組織，把他們在諾基亞研究中心開發(fā)的無線應(yīng)用協(xié)議（WAP）技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化。他們中間不久就加入了來自Net的員工和外部專家，NIC還進(jìn)行了幾項(xiàng)收購。無線軟件解決方案業(yè)務(wù)群的副總裁Markku Rauhamaa解釋說，NIC能和業(yè)務(wù)群攜手合作，“我們?yōu)镹MP做事毫無問題。NMP對我們的專業(yè)知識技能的需求是如此強(qiáng)烈……一般情況下，挑戰(zhàn)來自資源的不足。”

同時，NIC每年還能產(chǎn)生幾億美元的收益。諾基亞意在把NIC從諾基亞風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)組織中分出去，和現(xiàn)有業(yè)務(wù)相結(jié)合，或者成立獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位——創(chuàng)意因此完成了循環(huán)。

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

我們并不是把諾基亞當(dāng)成“完美無缺”，或者“堪稱典范”的例子。事實(shí)上，諾基亞面臨著巨大挑戰(zhàn)：移動電話的需求趨向成熟；亞洲地區(qū)三星集團(tuán)等企業(yè)與諾基亞形成抗衡態(tài)勢；3G電信系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)不一而且不確定；哪種數(shù)據(jù)服務(wù)成為移動互聯(lián)網(wǎng)的“殺手鋼式應(yīng)用軟件”還不得而知。由于突破性增長（特別是在芬蘭境外），諾基亞公司將難以保持平等、非等級式、隨意的風(fēng)格，而正是這種風(fēng)格才能保持創(chuàng)意的流動性。

盡管如此，我們認(rèn)為這家芬蘭公司頗多可借鑒之處，如該公司如何在融合新業(yè)務(wù)創(chuàng)意的同時，能夠?qū)⑿聵I(yè)務(wù)和主業(yè)分割開：

1．諾基亞的實(shí)例說明，新事業(yè)確實(shí)需要自己的發(fā)展空間。如果沒有自己的資源、自己的業(yè)績衡量指標(biāo)和獨(dú)特的組織設(shè)計(jì)，就不能形成必要的創(chuàng)業(yè)精神。

盡管如此，新業(yè)務(wù)所處的運(yùn)作環(huán)境應(yīng)該和公開市場條件下的環(huán)境沒有太大區(qū)別。新業(yè)務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間不應(yīng)該有瓜葛，但是新業(yè)務(wù)又不能沒有監(jiān)督和責(zé)任關(guān)系。例如，風(fēng)險(xiǎn)投資商對投資項(xiàng)目進(jìn)行的嚴(yán)格審查，傳統(tǒng)公司的企業(yè)家也不能免除。諾基亞風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)組織嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)基金投資，嚴(yán)格控制“風(fēng)險(xiǎn)單位”（有些創(chuàng)意還沒有達(dá)到激發(fā)諾基亞業(yè)務(wù)單位的程度，對這些創(chuàng)意，公司有小型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行研究，這種小型團(tuán)隊(duì)就叫“風(fēng)險(xiǎn)單位”）嚴(yán)格控制諸如NIC的業(yè)務(wù)單位。

2.諾基亞的例子說明了整合的好處。如果人們跨越組織界限交換創(chuàng)意、信息和經(jīng)驗(yàn)，能夠發(fā)掘出很多業(yè)務(wù)機(jī)遇。現(xiàn)有的業(yè)務(wù)可以催生新的業(yè)務(wù)創(chuàng)意，但是不能指望高層管理者充當(dāng)創(chuàng)意傳播渠道，因?yàn)楸容^規(guī)范化的行政流程會淘汰那些處在模糊、不成熟階段的創(chuàng)意。因此，企業(yè)需要一些相互重疊的渠道，有效地傳達(dá)“軟性”信息。諾基亞對這些雜亂的、重復(fù)性的系統(tǒng)有很大的依賴性。其經(jīng)理和文化的流動性推動了信息的公開和分享，在公司內(nèi)部形成了類似于市場的信息流。

3．諾基亞的經(jīng)驗(yàn)還說明，組織架構(gòu)靈活應(yīng)變非常重要。符合業(yè)務(wù)發(fā)展要求的組織設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)本身一樣變化多端。一旦風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)能夠自立，就應(yīng)該轉(zhuǎn)移到和現(xiàn)有業(yè)務(wù)類似的運(yùn)營環(huán)境之下。是否保持新業(yè)務(wù)單位的對立，或是將它和現(xiàn)有業(yè)務(wù)組織整合在一起，決策的依據(jù)是指這些業(yè)務(wù)實(shí)體之間能夠產(chǎn)生合力，還是彼此不相容。如果在業(yè)務(wù)開發(fā)過程中企業(yè)認(rèn)定新業(yè)務(wù)單位超出了公司的總體范圍，那么剝離就是當(dāng)然的選擇。

員工有時會追隨自己、本部門或單位的狹隘興趣，而不顧整個公司的目標(biāo)。但是如果讓接受培訓(xùn)的員工接觸公司的不同側(cè)面，通過輪崗讓員工了解公司全局，或者通過薪酬體系強(qiáng)調(diào)顧全大局的好處，就不會發(fā)生這種利益沖突。另外要求好壞消息都必須公布于眾，也可打擊自私的行為。

諾基亞的管理者強(qiáng)調(diào)諾基亞風(fēng)險(xiǎn)組織本身并不是業(yè)績、增長平衡的原因。和組織其他部分相比，風(fēng)險(xiǎn)組織實(shí)在算不上多大，另外諾基亞的架構(gòu)和流程創(chuàng)新也只是公司成功故事的冰山一角。人力資源政策（特別是文化）也和諾基亞的組織架構(gòu)和流程相輔相成，保證了創(chuàng)意在全公司的流動性。

掌握了分合平衡術(shù)的企業(yè)能夠產(chǎn)生很多通道，讓創(chuàng)意、人才、資金匯集到一起，創(chuàng)造欣欣向榮的新事業(yè)。這些企業(yè)不時能在組織發(fā)現(xiàn)新的信息流，到了這種境界，企業(yè)就已經(jīng)有能力應(yīng)對未來十年內(nèi)的主要挑戰(zhàn)，即在不犧牲業(yè)績原則的情況下，保持高增長。

作者：Jonathan D.Day Paul Y.Mang AnsgarRichter John Roberts　來源：《麥肯錫高層管理論叢》2001年第3期