泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。

商業模式創新作為一種新的創新形態，其重要性已經不亞于技術創新等。近幾年，商業模式創新在我國商業界也成為流行詞匯。

商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的創新變化，它既可能包括多個商業模式構成要素的變化，也可能包括要素間關系或者動力機制的變化。通俗地說，商業模式創新就是指企業以新的有效方式賺錢。

商業模式創新的構成條件

由于商業模式構成要素的具體形態表現、相互間關系及作用機制的組合幾乎是無限的，因此，商業模式創新企業也有無數種。但可以通過對典型商業模式創新企業的案例考察，看出商業模式創新的三個構成條件。

商業模式創新企業幾個共同特征，或者說構成商業模式創新的必要條件：

1、提供全新的產品或服務、開創新的產業領域，或以前所未有的方式提供已有的產品或服務。如Grameen Bank面向窮人提供的小額貸款產品服務，開辟全新的產業領域，是前所未有的。亞馬遜賣的書和其他零售書店沒什么不同，但它賣的方式全然不同。西南航空提供的也是航空服務，但它提供的方式，也不同已有的全服務航空公司。

2、其商業模式至少有多個要素明顯不同于其他企業，而非少量的差異。如Grameen Bank不同于傳統商業銀行，主要以貧窮婦女為主要目標客戶、貸款額度小、不需要擔保和抵押等。亞馬遜相比傳統書店，其產品選擇范圍廣、通過網絡銷售、在倉庫配貨運送等。西南航空也在多方面，如提供點對點基本航空服務、不設頭等倉、只使用一種機型、利用大城市不擁擠機場等，不同于其他航空公司。

3、有良好的業績表現，體現在成本、贏利能力、獨特競爭優勢等方面。如Grameen Bank雖然不以贏利為主要目的，但它一直是贏利的。亞馬遜在一些傳統績效指標方面良好的表現，也表明了它商業模式的優勢，如短短幾年就成為世界上最大的書店。數倍于競爭對手的存貨周轉速度給它帶來獨特的優勢，消費者購物用信用卡支付時，通常在24小時內到帳，而亞馬遜付給供貨商的時間通常是收貨后的45天，這意味它可以利用客戶的錢長達一個半月。西南航空公司的利潤率連續多年高于其全服務模式的同行。如今，美國、歐洲、加拿大等國內中短途民用航空市場，一半已逐步為像西南航空那樣采用低成本商業模式的航空公司占據。

商業模式創新的特點

創新概念可追溯到熊彼特，他提出創新是指把一種新的生產要素和生產條件的“新結合”引入生產體系。具體有5種形態：開發出新產品、推出新的生產方法、開辟新市場、獲得新原料來源、采用新的產業組織形態。相對于這些傳統的創新類型，商業模式創新有幾個明顯的特點：

1、商業模式創新更注重從客戶的角度，從根本上思考設計企業的行為，視角更為外向和開放，更多注重和涉及企業經濟方面的因素。商業模式創新的出發點，是如何從根本上為客戶創造增加的價值。因此，它邏輯思考的起點是客戶的需求，根據客戶需求考慮如何有效滿足它，這點明顯不同于許多技術創新。用一種技術可能有多種用途，技術創新的視角，常是從技術特性與功能出發，看它能用來干什么，去找它潛在的市場用途。商業模式創新即使涉及技術，也多是和技術的經濟方面因素，與技術所蘊涵的經濟價值及經濟可行性有關，而不是純粹的技術特性。

2、商業模式創新表現的更為系統和根本，它不是單一因素的變化。它常常涉及商業模式多個要素同時大的變化，需要企業組織的較大戰略調整，是一種集成創新。商業模式創新往往伴隨產品、工藝或者組織的創新，反之，則未必足以構成商業模式創新。如開發出新產品或者新的生產工藝，就是通常認為的技術創新。技術創新，通常是對有形實物產品的生產來說的。但如今是服務為主導的時代，如美國2006年服務業比重高達68.1%，對傳統制造企業來說，服務也遠比以前重要。因此，商業模式創新也常體現為服務創新，表現為服務內容及方式，及組織形態等多方面的創新變化。

3、從績效表現看，商業模式創新如果提供全新的產品或服務，那么它可能開創了一個全新的可贏利產業領域，即便提供已有的產品或服務，也更能給企業帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優勢。傳統的創新形態，能帶來企業局部內部效率的提高、成本降低，而且它容易被其他企業在較短期時期模仿。商業模式創新，雖然也表現為企業效率提高、成本降低，由于它更為系統和根本，涉及多個要素的同時變化，因此，它也更難以被競爭者模仿，常給企業帶來戰略性的競爭優勢，而且優勢?？梢猿掷m數年。

商業模式創新的四種方法

商業模式創新就是對企業以上的基本經營方法進行變革。一般而言，有四種方法：改變收入模式（revenue model innovation），改變企業模式（enterprise model）改變產業模式（industry model innovation）和改變技術模式（technology-driven innovation）。

1.改變收入模式就是改變一個企業的用戶價值定義和相應的利潤方程或收入模型。這就需要 企業從確定用戶的新需求入手。這并非是市場營銷范疇中的尋找用戶新需求，而是從更宏觀的層面重新定義用戶需求，即去深刻理解用戶購買你的產品需要完成的任務或要實現的目標是什么（consumer‘s job-to-be-done）。其實，用戶要完成一項任務需要的不僅是產品，而是一個解決方案（solution）。一旦確認了此解決方案，也就確定了新的用戶價值定義，并可依次進行商業模式創新。

國際知名電鉆企業喜利得公司（Hilti）就從此角度找到用戶新需求，并重新確認用戶價值定義。喜利得一直以向建筑行業提供各類高端工業電鉆著稱，但近年來，全球激烈競爭使電鉆成為低利標準產品（commodity）。于是，喜利得通過專注于用戶所需要完成的工作，意識到它們真正需要的不是電鉆，而是在正確的時間和地點獲得處于最佳狀態的電鉆。然而，用戶缺乏對大量復雜電鉆的綜合管理能力，經常造成工期延誤。因此，喜利得隨即改動它的用戶價值定義，不再出售而出租電鉆，并向用戶提供電鉆的庫存、維修和保養等綜合管理服務。為提供此用戶價值定義，喜利得公司變革其商業模式，從硬件制造商變為服務提供商，并把制造向第三方轉移，同時改變盈利模式。戴爾，沃爾瑪，道康寧（Dow Corning），Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而進行商業模式創新。

2.改變企業模式就是改變一個企業在產業鏈的位置和充當的角色，也就是說，改變其價值定義中 “造”和“買”（make or buy）的搭配，一部分由自身創造（make），其他由合作者提供（buy）。一般而言，企業的這種變化是通過垂直整合策略（vertical integration）或出售及外包（outsourcing）來實現。如谷歌在意識到大眾對信息的獲得已從桌面平臺向移動平臺轉移，自身僅作為桌面平臺搜索引擎會逐漸喪失競爭力，就實施垂直整合，大手筆收購摩托羅拉手機和安卓移動平臺操作系統，進入移動平臺領域，從而改變了自己在產業鏈中的位置及商業模式，由軟變硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意識到個人電腦產業無利可尋，即出售此業務，并進入IT服務和咨詢業，同時擴展它的軟件部門，一舉改變了它在產業鏈中的位置和它原有的商業模式，由硬變軟。甲骨文（Oracle），禮來（Eli Lilly），香港利豐和即將推出智能手機的Facebook等都是采取這種思路進行商業模式創新。

3.改變產業模式是最激進的一種商業模式創新，它要求一個企業重新定義本產業，進入或創造一個新產業。如IBM通過推動智能星球計劃（Smart Planet Initiative）和云計算。它重新整合資源，進入新領域并創造新產業，如商業運營外包服務（business process outsourcing）和綜合商業變革服務（business transformation services）等，力求成為企業總體商務運作的大管家。亞馬遜也是如此。它正在進行的商業模式創新向產業鏈后方延伸，為各類商業用戶提供如物流和信息技術管理的商務運作支持服務（Business Infrastructure Services），并向它們開放自身的20個全球貨物配發中心，并大力進入云計算領域，成為提供相關平臺、軟件和服務的領袖。其他如高盛（Goldman Sachs），富士（Fuji）和印度大企業集團Bharti Airtel等都在進行這類的商業模式創新。

4.第四種方法是改變技術模式。正如產品創新往往是商業模式創新的最主要驅動力，技術變革也是如此。企業可以通過引進激進型技術來主導自身的商業模式創新，如當年眾多企業利用互聯網進行商業模式創新。當今，最具潛力的技術是云計算，它能提供諸多嶄新的用戶價值，從而提供企業進行商業模式創新的契機。另一項重大的技術革新是3-D打印技術。如果一旦成熟并能商業化，它將幫助諸多企業進行深度商業模式創新。如汽車企業可用此技術替代傳統生產線來打印零件，甚至可采用戴爾的直銷模式，讓用戶在網上訂貨，并在靠近用戶的場所將所需汽車打印出來！

當然，無論采取何種方式，商業模式創新需要企業對自身的經營方式、用戶需求、產業特征及宏觀技術環境具有深刻的理解和洞察力。這才是成功進行商業模式創新的前提條件，也是最困難之處。